Un post sobre modelos de estrategia conductual: El marco Cynefin. Se trata de un esquema de trabajo desarrollado por Dave Snowden mientras trabajaba en IBM. Su objetivo era entender y aplicar los principios de los dominios de la complejidad en entornos empresariales.
Cynefin es un concepto de origen galés, que significado «hábitat u ordinario». El objeto del planteamiento es ayudar a entender el desarrollo ágil de software (en concreto Scrum), con un sentido específico y particular.
El marco Cynefin posee cinco dominios o contextos para la toma de decisiones
Éstos son: simple, complicado, complejo, caótico y desordenado. Los contextos ayudan a los líderes a identificar cómo perciben las situaciones y entender su propio comportamiento, así como el de otras personas. Este modelo incorpora investigaciones sobre teoría de sistemas, sistemas complejos, teoría de redes y teorías de aprendizaje.
Para trabajar con el marco Cynefin se utilizan materiales como bloques Lego, un cronómetro y un rotafolio para explicar los distintos dominios del Cynefin.
Contexto 1: Lo simple
Reto planteado
Ordenar los bloques por colores, tan rápido como sea posible. Hacer un montón por cada una de las piezas especiales que se encuentren. El equipo decide qué piezas se van a tratar como especiales.
Posibles resultados a considerar
- ¿Cuánto tiempo ha necesitado el equipo para planear?
- ¿Cómo ha sido la comunicación?
- ¿Cuántos líderes y seguidores había en el equipo?
Contexto 2: Lo complicado
Reto planteado
Construir una estructura, tan rápido como sea posible, siguiendo estas reglas: Al menos 20 bloques de altura, patrón de color consistente y cada bloque que se añada a la estructura no puede ser mayor que el anterior.
Posibles resultados a considerar
- ¿Cuáles son las diferencias con el contexto 1 (simple)?
- ¿Cuánto tiempo ha necesitado el equipo para planear?
- ¿Cómo ha sido la comunicación?
- ¿Cuántos líderes y seguidores había en el equipo?
Contexto 3: Lo complejo
Reto planteado
Decidir en 30 segundos si construir un animal o un vehículo. Tras ello, trabajar siguiendo estas reglas: construir siguiendo un patrón consistente de color. Cada color sólo lo puede tocar un miembro del equipo. No se puede hablar. Cada minuto, se han de cambiar mesas, llevando el trabajo pero no el material sobrante.
Posibles resultados a considerar
- ¿Cuáles son las diferencias con el contexto 1 (simple) y el contexto 2 (complicado)?
- ¿Cómo ha sido la comunicación?
- ¿Cuántos líderes y seguidores había en el equipo?
- ¿Qué tipo de retroalimentación ha habido para lograr una solución?
- ¿Habría habido alguna diferencia si se hubieran tenido cinco minutos para hablar y planificar antes de empezar a construir?
Contexto 4: El caos
Reto planteado
La tarea es similar a la del reto anterior, pero ahora se ha de construir un edificio o una planta. De manera aleatoria, el gestor de equipos toca el hombro a un miembro del equipo y le indica otra mesa. Inmediatamente esa persona se une al otro equipo.
Posibles resultados a considerar
- ¿Cuáles son las diferencias con el contexto 1 (simple) y el contexto 2 (complicado)?
- ¿Cómo ha sido la comunicación?
- ¿Cuántos líderes y seguidores había en el equipo?
- ¿Como ha sido perder un miembro del equipo?
- ¿Cómo ha sido unirse a otro equipo?
- ¿Cómo este pequeño cambio supone una diferencia tan grande?
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